it项目管理吧
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    IT项目管理协同开发平台很多,主要看你的需求的,团队协同开发非常重要的,通常体现在任务分配合理性,那么团队协作工具就能起到一个中间调节的重要枢纽: 1、把产品模块化; 2、任务具体化分配和权限设定; 3、任务流程驱动; 4、云预览和在线监测协同; 5、查看各个模块完成程度,合理分配资源等。 你可以看看银弹谷V-Team协同工具(http://www.yindangu.com),是一款专门用于软件开发的协同工具。
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    IT项目管理协同设计平台主要是能提高团队之间的办公效率,人与产品之间如何快速交接,团队协作工具就能起到一个中间调节的重要枢纽: 1、把产品模块化; 2、任务具体化分配和权限设定; 3、任务流程驱动; 4、云预览和在线监测协同; 5、查看各个模块完成程度,合理分配资源等。 你可以看看银弹谷V-Team协同工具,是一款专门用于软件开发的协同工具。 服务电话:400-188-1028
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    银弹谷V-Team-IT项目管理软件开发协作工具 大道至简 智慧协同 把软件开发项目管理的难点交给V-Team 团队管理:对的人放在对的岗位上 OKR管理:弥合目标与执行之间的鸿沟 任务管理:真正的管理是一门平衡艺术 进度管理:别让拖延症拖垮项目 文档管理:应知学问难,在乎点滴勤 管理看板 真实准确 科学决策 管理者随时掌握项目状况和团队表现,及时化解潜在风险。丰富的自选维度,让各项统计更简单,绩效评定更科学,工作环境更透明。 移动协作
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    银弹谷it项目管理协同工具vteam软件开发协同工具如何查看企业所有项目进度? 点击进入企业 即显示企业概览,企业所有项目进度都显示在页面左下角
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    珠海银弹谷V-Team软件开发it项目管理协同工具能否转让企业所有者? 点击进入需要转让的企业。 找到【设置】一栏并点击。 选择【企业转移】,转移企业拥有者。
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    银弹谷V-Team-IT项目管理件开发协作工具 大道至简 智慧协同 把软件开发项目管理的难点交给V-Team 团队管理 对的人放在对的岗位上 OKR管理 弥合目标与执行之间的鸿沟 任务管理 真正的管理是一门平衡艺术 进度管理 别让拖延症拖垮项目 文档管理 应知学问难,在乎点滴勤 管理看板 真实准确科学决策 管理者随时掌握项目状况和团队表现,及时化解潜在风险。丰富的自选维度,让各项统计更简单,绩效评定更科学,工作环境更透明。 移动协作 随时随地远
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    PART 1. 项目与项目管理概述 第一部分:IT项目管理体系与IT项目经理的技能1. 何谓IT2. 什么人需要IT3. 何谓项目4. 什么组织需要做项目5. 何谓管理、项目管理6. 什么项目需要管理7. 何谓项目经理8. 项目经理应该具备什么素质 PART 2. 项目来源、论证、立项与启动 第二部分:IT项目的来源、论证、立项与启动过程1. IT项目的两类主要来源2. 产品类项目的论证过程3. 企业客户类项目的论证过程4. 项目立项的过程5. 项目启动阶段需要开展的典型工作:6. 组织结构对
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    第四部分:IT项目的核心过程规划--质量、人力资源、沟通、风险、采购计划1. 制定质量管理计划2. 制定人力资源计划3. 制定沟通管理计划与干系人管理计划可视化沟通方法介绍团队信息辐射最大化对称方法介绍4. 项目风险规划开发迭代周期风险管控介绍a) 识别风险b) 风险概率/影响分析c) 制定风险应对策略5. 项目采购规划6. 实战:实际完成完整案例的质量、人力资源、沟通、风险、采购规划练习 第五部分:IT项目的执行过程1. 组建项目执行团队2. 项目
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    一、 培训收益 IT项目代表了其为了实现信息化总体目标而实施的信息化建设过程。实质上,如何IT项目进行立项规划、计划规划设计、高绩效执行、阶段化监控评审及其项目收尾与后评估等,必须做到有方法可循、有框架可循。通过课程学习,可以获得如下收益: 1.了解识别信息化建设项目经理在IT项目中的岗位定位与任务挑战的方法; 2.掌握IT项目中关键管理问题的解决方法; 3.理解改善IT项目管理计划与控制的方法; 4.掌握IT项目后评估流程、收尾
    zp课堂 12-13
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    一、 培训收益 课程中通过讲解和案例分析指导学员完成一系列练习,使学员对需求分析的方法和过程建立较深刻的认识和实际操作的能力。具体收益包括: 1.掌握需求开发的理念建立正确的需求观,掌握整体需求总体框架; 2.业务需求、用户需求、软件需求的捕获与识别; 3.软件需求的分析建模方法; 4.软件需求与质量特性定义的方法; 5.需求规约与定义方法; 6.需求评审组织管理能力; 7.需求变更控制管理能力; 8.需求跟踪验证能力与功能点方法
    zp课堂 12-13
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    一、 培训收益 IT项目代表了其为了实现信息化总体目标而实施的信息化建设过程。实质上,如何IT项目进行立项规划、计划规划设计、高绩效执行、阶段化监控评审及其项目收尾与后评估等,必须做到有方法可循、有框架可循。通过课程学习,可以获得如下收益: 1.了解识别信息化建设项目经理在IT项目中的岗位定位与任务挑战的方法; 2.掌握IT项目中关键管理问题的解决方法; 3.理解改善IT项目管理计划与控制的方法; 4.掌握IT项目后评估流程、收尾
    zpedu521 12-3
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    任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束,这就是项目管理的三约束。项目管理,就是以科学的方法和工具,在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点,以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的,旨在产生独特的产品或服务,但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目,认清项目在更大的环境中所处的位置,这样在考虑项目范围、时间及成本时,就会有更为适当的协调原则。
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    关键控制点一: 项目的时间控制 首先,要明确项目期望值,做好需求调研,围绕企业的核心业务流程,制定切实可行的项目目标,这个目标万不可贪大求全,面面俱到,目的是满足核心业务流程需求,与核心业务流程关系不大或者毫无关系的内容,缓建或根本不建,将业务期望聚焦在更容易把控和量化的目标上来。项目实施完全围绕该期望进行,这也是项目实施中最重要的一点。 其次,信息化项目是需要多部门、多环节充分协作的系统工程,任何部
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    项目管理者和开发人员之间的关系,本来应该是相互团结,相互帮助,共同面对问题的关系,可是许多项目管理者把这种关系扭曲成了管理与被管理的强制性关系,用种种规章制度,种种管理方法来强迫开发人员接受,把自己放到了开发人员的对立面,和开发人员离心离德,甚至还美其名曰"量化管理,科学管理".在这种糟糕的管理下,开发人员没有任何办法,要么被动接受糟糕的管理,要么辞职以抗议.一旦一个项目发生了这种情况,它想成功
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    M公司是一家致力于为电子政务市场提供应用系统开发的软件公司,最近接到一个开发一套向公众开放的政务信息发布与查询系统的项目。由于电子政务项目有一定的保密性要求,该系统涉及到两个互不相通的子网:政务内网和政务外网。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息,访问的信息必须是一致可靠的,政务内网的信息可以发布到政务外网,政务外网的信息经过审批后可以进入系统。
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    一个尚未部署SAP系统的集团分支公司,需要在云端服务器上部署企业SAP系统的WBS流程都包括有哪些?
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    IT企业遇到的项目管理问题: 1、项目管理周期长,范围广,容易导致管理脱节。 2、多部门数据独立存在,部门之间数据以及交易情况无法共享,导致整体工作效率低下。 3、项目超支严重,影响整个项目运营。 面对这些管理问题,由于大部分IT企业的负责人或高管都是技术出身,自身对信息技术就有一定的认知,因此一般会倾向于自己动手或组建技术团队来开发一些工具软件,有时候也被迫购买一些工具软件,从而逐渐形成了一大群无法继承的信息
    8Manage 1-5
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    受到互联网的影响,整个中国经济的主旋律是创新和变化。在这样的大背景下,越来越多的组织发现,使
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    本人大三,修读的是信息管理与信息系统专业,以后想从事IT项目管理方向的工作,请问IT项目管理这个行
    嫣smy 9-3
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    项目实施是个需要有漫长的实施过程和专业的技术支持,很多人在管理项目的过程中,都会被项目的繁琐事务搞得头昏脑涨,项目人员应该怎样分配,资源要怎么整合利用,项目要怎样控制成本,如何实时把控项目实施进度?一连串的怎么办,项目管理者该如何解决?
    8Manage 5-10
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    俗话说,巧妇难为无米之炊,在烹饪中,食材是第一位的,任何一位经验丰富的大厨都无法凭空做出一桌
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    2016第五届中国项目管理办公室pmo发展大会5月28-29日将在北京召开,一年一度的pmo盛会,贵宾云集,精彩值
    pm100度 4-23
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    随着社会经济的发展,企业经营的多样化,以及规模的巨大化,越来越多的项目导向型企业已经不仅仅运
    广度深度 12-10
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    如题. 明天就要交了. 只要交了就行. 今天突然才记起来, 跪求好人打赏一篇关于IT项目管理的论文, 字数不限, 感激不尽! (有红包哦)
    fdgfnmrttj 6-28
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    Project主要实现了项目9大领域中哪些领域的管理,是利用哪些菜单或者图表(视图)进行这些领域的管理的,请依次列出。
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    全球项目管理实践精华,项目管理王者认证——PRINCE2 “没有实践的理论是纸上谈兵”,“就算理论再高深,无法落地也是一纸空文”,“我们需要的不仅仅
    cprz2006 10-20
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    谷安天下IT项目管理课程依据PRINCE2®在受控环境下项目管理的理念,从企业或组织项目管理委员会的视角,剖析PRINCE2®模式下的项目管理体
    cprz2006 9-10

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