组织碎片化是杀手
　　如果你的电脑硬盘里的碎片越来越多，系统的性能就会大幅度下降，甚至丢失重要数据。当你的组织中出现碎片化时，组织就需要花费更多的时间和成本才能把价值转递给客户，组织适应变化的能力会下降。在极端情况下组织会就此消亡。
　　是什么导致了组织的碎片化？如果组织没有整体管理好自己的关键业务流程，就会发生碎片化。组织中的职能部门之间、岗位之间以及信息系统之间会有一连串复杂的传递，就像接力赛一样，每一次传递接力棒都可能出错、延误，产生不必要的成本。碎片化组织中的流程就像一个没有接好的复杂管道系统，钱、时间以及客户价值都从这些管道中漏掉了。核心业务交易在到达客户的过程中经历了无数次的推诿、分解和整合，有过这种经历的人都咬牙切齿，痛苦不堪。不幸的是，今天的大多数企业正面临使这个问题进一步恶化的一系列变数。
　　筒仓思维
　　在《真正流程化企业的是如何运行的》一文中（哈佛商业评论，1999年11/12月合刊），迈克.哈默和史蒂芬.斯坦顿两位作者写到：“在大多公司里，权力仍然踞守在垂直的单元中。有的踞守于地域，有的踞守于产品，有的踞守于职能。“封地”上的人总是小心翼翼地保护着自己的地盘，自己的人，自己的资源。”
　　以职能为导向的目标制定进一步强化了上述的“筒仓”思维方式。职能部门各自 制定了目标，然而这些目标与流程整体的绩效没有清晰的关联。管理者因为完成各自“筒仓”里的目标而得到奖励，然而他们却看不到，也不关心达成了这些目标对于流程绩效所产生的影响和带来的麻烦。
　　既然流程是任何业务运营的最底层代码，那么流程也应该是构建和管理组织最基本的原则。换句话说，不管组织结架构图如何呈现，员工和管理者的注意力和精力都应该聚焦于如何最快速、最有效地把产品和服务传递到客户手中。
　　流程是企业直接通向客户的管道，而客户是你通向收入的管道。从这个角度来看，这两个管道以外的其它因素都是次要因素。如果缺失流程目标和流程管理体系，筒仓将会模糊这两个管道，增加组织碎片。筒仓思维所导致的组织碎片有以下两种形式：
　　物理的碎片。这是职能部门在空间上的分离所造成的必然结果。分离的一个后果是交易从一个团队传递到下一个团队会花费时间，而这部分时间不会产生任何价值。更严重的后果是信息在传递的过程中会衰减和失真。这就像是电话游戏，一个人悄悄地向旁边的人说一句话，这个人把听到的信息再传递到下一个人。最后当信息回到第一个人时，他一定会抓狂。除了信息被延误、被误解，信息还有可能会从某个缝隙中消失。大多数人都有过这样的经历：下给供应商的订单无缘无故的销声匿迹了。